Anatoly Levenchuk (ailev) wrote,
Anatoly Levenchuk
ailev

Categories:

Пятница утро

Вчера привезли из ремонта сервер -- он поломался 25 ноября, отдан 3 апреля: итого 4 месяца и одна неделя без сервера, а теперь опять будет радость и счастье.
* * *
Как я успел вкачать за три дня апреля 23ГБ (а отдать -- 32ГБ) -- не понимаю.
* * *
Оказывается, в Москве DMC-FX500 уже продавали, я просто прозевал первую партию. Теперь эти аппараты появятся на следующей неделе. Впрочем, Lumix продаются во всех ларьках у метро, вряд ли за этой моделью придется долго охотиться. Через пару недель расползется по всему городу.
* * *
Привалило некоторое количество работы, и поэтому вряд ли удастся спокойно записать результаты размышлений последних двух дней. Разве кратко пунктиром, чтобы не забыть потом:

1. Ежели рассматривать оргмоделирование через карты результатов и действий (деревья стратегии и тактики Голдратта), то при акценте на результаты получим языки состояний, а при акценте на действий -- всяческие сети Петри (процесные декомпозиции). Хинт в том, чтобы формально иметь оба варианта -- ибо такое двойное рассмотрение существенно прочищает мозги.

2. Ежели поглядеть на способы записи всех этих management frameworks, то в них есть и акцент на результаты (когда описывают процессы), и акцент на действия (когда описывают практики). Без описания результатов/процессов абсолютно непонятно, куда укладывать практики/действия -- ибо описания результатов задают структуру. Но эти описания результатов читаются как "вы должны получить в результате здоровье, а затем богатство". Такой текст, конечно, не продвигает и делает чтиво этих организационных систем чрезвычайно нудным. С другой стороны, в тексте то тут, то там встречаются практики -- конкретные способы, которые позволяют достичь этого здоровья и богатства. Сами по себе эти практики (известные также как паттерны, техники, методы и т.д.) никакой структуры не представляют, но без них процессы не будут работать.

3. Тем самым любую организационную систему можно представить как две модели: процессную/результатов и процессную/практик. Сертификаты обычно выдают за следование первой модели, а путь к успеху -- во второй. Но следование второй модели "в чистом виде" -- это тотальный agile, что затруднительно в больших фирмах. Поэтому приходится по факту много внимания уделять "процессам", то есть строить людей в цепочки независимо от того, какая технология получения каждого результата -- какие действия из всех их возможных вариантов требуется выполнять. Не последним соображением является и то, что "сертификационные" системы намеренно вычеркивают практики, оставляя только "процессы" -- чтобы сертификацию могли получить любые организации независимо от конкретных приемов работы/практик, которые они используют. Поэтому сертификация во многих системах (типа ISO 9000, где не описаны практики, ведущие к качеству, а даны только рекомендации по "результатам оформления процессной документации") никак не связана с заявляемой пользой -- сертификат ISO 9000 не означает высоких достижений в качестве. В ITIL много внимания уделяется конкретным техникам работы, практикам -- и при внедрении ITIL сервисы действительно становятся лучше.

4. Ключевым местом во всей этой истории является замечание Голдратта о том, что нельзя формулировать пару "результат и действие" тавтологически -- "результат: здоровье, действие: стать здоровым". Ключевой тут тест -- это сообразить, какие разные наборы действий могут вести к данному результату, и какие разные наборы результатов могут быть получены тем или иным типом действий. Если за этим не следить (а по опыту скажу: выполнять это требование очень и очень сложно), а большинство авторов организационных систем этим не слишком заморачивается, то вся конструкция становится "вырожденной", и обсуждать нечего.
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

  • 2 comments