Anatoly Levenchuk (ailev) wrote,
Anatoly Levenchuk
ailev

Categories:

Сетевая организацонная технологическая платформа

Царство планирования и административно-командного (дальше для краткости -- руководство: буквально "руками водить") подхода в системной [основанной на системном подходе, когда система рассматривается как единство процессов, структуры, функций, морфологии, материала] технологической ["технэ" -- это независимо воспроизводимое искусство] организационной [относящейся к организационному строительству] платформе [набору основных принципов] было описано в предыдущем постинге (http://ailev.livejournal.com/379251.html).

Проблема в том, что один человек обычно задействован в нескольких организациях, т.е. подрядился (себе и другим) достигать различных целей в рамках различных формальных и неформальных коллективов (следуя определению А.П.Зинченко, коллективом называется группа людей, рефлексивно удерживающая цели друг друга), от семьи и фирмы в которой он работает на основной работе до такого странного суперколлектива, как государство в лице его многочисленных ведомств. Да-да, это та самая ситуация агента многих принципалов, слуги многих господ, подчиненного многих руководителей, участие во многих административно-командных системах. С того момента, как руководители знают друг о друге и признают совместность руководства подчиненного, то он по факту получает возможность безответственности, списывая неуспехи в достижении заданной одним руководителем цели на успехи в достижении цели другого руководителя (в случае государства эта проблема расписана тут: http://www.elrussia.ru/54150, в случае переходной экономики тут: http://www.sociology.columbia.edu/pdf-files/stark01030601.pdf).

Управленцы осознают, что подчиненные преследуют не только указанные ими цели и выполняют не только команды их руководителей. С этого момента роль подходов, основанных на жестком руководстве (и жестком централизованном планировании) начинает стремительно уменьшаться, но возрастает роль подходов, учитывающих лидерство и влияние, децентрализованной взаимокоординации (в пределе -- рынка), инфраструктур обеспечения связности процессов, протекающих через различные работопроводящие сети.

Даже во вполне авторитарно-иерархически построенной организации через это новое понимание вдруг "видится" сеть "виртуальных организаций", каждая из которых имеет свои цели, отличающиеся от глобальной цели организации. Эти "виртуальные организации" очень странно участвуют в одной-на-всех системе планирования, имея собственные планировщики ресурсов и участвуя в общей деятельности по политическому (т.е. без шансов проигнорировать или подавить силой друг друга) принципу. По факту организация становится работопроводящей сетью ее подразделений и временных рабочих коллективов. Каждый узел такой сети может быть ограничением (по Голдратту), сам даже не подозревая об этом, или наоборот, абсолютно избыточным и поэтому совершенно неважным. Не нужно и говорить, что в итоге любая достаточно крупная организация де-факто содержит множество разнообразных линий руководства и плотных малых производственных коллективов, поэтому планирование и последующее руководство "сверху вниз" в подобной организации сопряжено с огромными трудностями.

На такие организации уже трудно смотреть как на систему, и даже трудно находить границы такой организации -- эти границы явно не ограничиваются оргуправленческим и руководящим влиянием топ-менеджера, но в этом вопросе граница системы существенно оказывается смещена в пределы заказчиков и потребителей, общественности и смежников, "серых кардиналов" и внешних консультантов, в ней обнаруживается сильное влияние географической привязки и т.д.. В процессном подходе вовсю обсуждается взаимодействие систем supply chain management, проходящее через несколько разных организаций (поставщики поставщиков поставщиков, или они же -- клиенты клиентов клиентов, или они же -- поставщики производителя товаров для клиента). В языке органиграмм сначала обсуждается "матричная организация", затем "трехмерная матрица", затем выясняется, что желающих порулить (и имеющих все основания для этого) управленцев в фирме много, и они все равно как-то согласовывают свои планы друг с другом, если в организации есть соответствующая корпоративная культура. А если в организации есть соответствующая система мотивации (в современных коммерческих вариантах связанная с performance management -- это не тупое "измерение производительности труда", а как раз измерение того, как труд конкретного работника связан с достижением глобальных целей организации, т.е. достижением глобального максимума, а не локального минимума высокой производительности труда и большой загрузки на конкретном рабочем месте, но могут быть и другие варианты -- мотивация может появляться от сдвига мотива на цель и вообще откуда угодно, скажем, из разделяемой идеологии), то также появляется шанс взаимокоординации, направленной на достижение глобальной цели. И тогда говорят о "плоской организации", в которой нет иерархии, а есть сотрудничество относительно независимых сотрудников, мотивированных на достижение общей цели.

В итоге в организации признается де-факто существование разнопредметных наложенных друг на друга (по людскому материалу) руководящих мини-иерархий. Другими словами -- есть "виртуальные организации", с "виртуальным руководством", которые при соответствующем "взгляде" можно выделять в реальной организации. Каждая такая "виртуальная организация" имеет свои собственные цели и рабочие процессы, свою оргструктуру, очень редко как-либо формализуемые в отчуждаемом виде (если не касаться, например, "рабочих групп" или "проектных команд", "комиссий" и прочих не существующих на стандартной органиграмме "органов" и координируемых ими работников).

Хитрые переплетения отношений в этих "виртуальных организациях" неминуемо переводят отношения по выполнению плана и предписанных рабочих процессов в отношения административного рынка и предпринимаемых по соглашениям на этом рынке отдельных проектов в рамках внешней организации, а если не ограничиваться рамками внешней организации, то и в просто рыночные отношения.

Как бы то ни было, а через все эти "виртуальные организации" по-прежнему проходят согласованные сквозные потоки работ, материалов и ресурсов. Если принять во внимание этот факт, то можно рассмотреть организацию как сеть, узлами которой являются эти "виртуальные организации" (на практике сводящиеся то к "населению" одной офисной комнаты, то к неформально существующему экспертному коллективу из пяти человек, встречающихся раз в неделю за обедом, чтобы согласовать отчеты друг друга, то к трем рабочим местам вокруг одного станка на заводском конвейере -- и т.д. во всем этом цветущем разнообразии).

Моносеть -- это когда для всех виртуальных организаций на одной сетевой инфраструктуре можно представить единую цель (например, это корпорация) и единое руководство. Полисеть -- это когда не существует одной цели для всех использующих инфраструктуру организаций (фирмы на рыночной инфраструктуре, госведомства, террористические организации), и единого руководства (в силу рыночной конкуренции или разделения властей). Конечно, общество в целом -- это полисеть полисетей, со множеством самых разных инфраструктур. Но такой взгляд на организацию общества неинтересен. Интересно рассматривать ситуации, когда понятно, какова инфраструктура сети и что через эту сеть протягивается.

Структура общей работопроводящей сети обеспечивается инфраструктурой ("подлежащей" структурой), связывающей узлы сети в целую сеть. Инфраструктура, как правило состоит из:
1. технических и организационных стандартов присоединения и правил поведения (часть этих правил может называться "корпоративной культурой", часть задаваться неформальными договоренностями, часть определяться формальными регламентами),
2. материального обеспечения. Так, конвейер является одной из инфраструктур, формирующих производственную сеть предприятия. Система документооборота является одной из инфраструктур сети госведомств. Живой журнал является инфраструктурой "невидимых колледжей" эпохи развала академической науки. Важно, что инфраструктура обычно занята совершенно другой деятельностью, нежели сама сеть (так, конвейер движется, а не производит товары, система документооборота оборачивает документы, а не управляет государством и т.д.).
3. Общих информационных моделей деятельности той или иной виртуальной организации (в пределе -- глобальной организации), пользующейся инфраструктурой. Эти информационные модели позволяют разным менеджерам принимать согласованные посредством модели управленческие решения.

Дальше можно привести некоторые способы размышления о сетях, основанные на теории ограничений:
1. хорошо организованные сети правильно мыслить "вытягивающими" (уход из сети "вытягивает", если процесс или материал застрял в сети, то эта сеть-организация бесполезна) и
2. сети -- это и есть системы, в этих сетях существуют ограничения. И даже
3. развитие организации-сети можно измерять с позиции какого-либо из ее управляющих как рост throughput ("прохода", "пропускной способности").

Хорошо, если в сети есть один руководитель и это моносеть. Но (вы будете удивляться), эти принципы вполне применимы и в тех случаях, когда сеть возникает на чисто рыночных или политических условиях, и руководителей в ней множество (в пределе -- в каждом узле). В этом случае каждый руководитель командует своей собственной сетью-виртуальной-организацией, как бы "нарисованной" на общем организационном полотне. Управленец, поразмыслив, может выделить свою собственную сеть на множестве узлов, воспользовавшись общей инфраструктурой, и заставить работать все необходимые ему узлы, предъявив спрос на какой-то продукт на выходе сети. Так на моносети по инициативе такого управленца может возникнуть полисеть. Или наоборот, управленец моносети вдруг удивит какой-то из узлов сети, выдав ему "подарок" -- на самом деле, этот узел может быть ограничением в моносети этого управленца, поэтому ему просто выгодно снять ограничение в "не своем" узле, сделав этому узлу подарок (по-другому, сделав заказ на снятие ограничения).

Итак, сетевая организационная технологическая платформа представляет собой такое же усложнение системной (процессной) организационной технологической платформы, как и системно-процессная платформа является усложнением структурной. Тут обязательно нужно заметить, что это не просто "усложнение", а "усложнение с включением": процессный подход не убирает важности оргструктуры (кто кому раздает подзатыльники), но существенно дополняет ее важность вниманием к процессам (кто кому передает промежуточные продукты труда). Сетевой подход не снимает важность системного подхода, а дополняет его, уделяя повышенное внимание инфраструктуре и протекающим в ней информационным, финансовым, материальным потокам.

В современной сетевой технологической платформе инфраструктура прежде всего реализуется в виде информационной системы. Это всевозможные workflow-системы, groupware всех мастей, всяческие "chain management" (supply, demand, value, food и даже cold), "межведомственный документооборот" (бумажный в том числе), симуляционные модели (ныне известные главным образом через маркетинг "ситуационных комнат"), всевозможные "единые базы данных", планировщики работ (системы управления проектами и процессами) и т.д.

Главное, сетевая модель в организации-моносети позволяет хоть как-то снять неминуемое противоречие между "вертикально проходящем руководстве" и "горизонтально проходящих процессах", предполагая внешнюю (информационную прежде всего) инфраструктуру, делающую какую-то возможность самоорганизации и самокоординации вокруг горизонтали процессов, а не просто выполнение команд руководства с разрешением бесчисленных противоречий через верхние уровни начальственной иерархии. В поли-сети применение сетевой технологической платформы позволяет проводить организацию даже в условиях отсутствия возможности руководить, но путем создания инфраструктуры, формулируя правила присоединения и нормы поведения, или даже просто создавая вдобавок к существующей инфраструктуре информационно-модельную составляющую.
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

  • 16 comments