Anatoly Levenchuk (ailev) wrote,
Anatoly Levenchuk
ailev

Categories:

(Информационно-коммуникационная) технологическая платформа организации и ее ядро

Понятие "технологическая платформа" я прихватил у П.Щедровицкого (http://www.fondgp.ru/lib/seminars/2004-2005/xirefl/9) -- он ввел его, чтобы показать различие в технологиях работы трех разных поколений методологов: 1. исследования, 2. проектирование, 3. программирование и онтологизация (подробности также тут http://www.fondgp.ru/projects/seminar/verbatims/0). Платформа здесь означает определенный набор принципов (второе значение в словаре Merriam-Webster), которых придерживались методологи того или иного поколения. Мне сейчас нужно исследовать (за пару дней ;), какой набор принципов поддерживает современную организацию. И (как бы этого мне не хотелось, но придется) нужно подойти к смене организационных технологических платформ исторически.

Игнорируя огромное число подходов в области менеджмента (желающим поглядеть на пару десятков -- сюда: http://www.management.edu.ru/db/msg/203212.html), я бы выделил среди современных информационно-коммуникационно-технологически (ИКТ)поддержаных организационных платформ три:
1. Структурная -- организация представляет собой структуру своих подразделений, подробно обсуждается устройство руководства (кто кем должен командовать). Компьютеры используются как быстрые пишущие машинки со встроенными в них шкафами для документов и прилагающимися быстрыми курьерами.
2. Процессная -- системный подход at it best в его процессной инкарнации. Главным понятием является бизнес-процесс (вариант: проект), для которого существует формальная компьютерная модель. Важно не кто кем командует, а какие процессы добавляют стоимость. Тем не менее, границы организации определены рамками единого руководства. Компьютеры используются для поддержки процессной модели предприятия и учета состояния процессов и использования в них ресурсов.
3. Сетевая -- относительно новый организационный зверь: рассматриваются организации, склеенные не столько руководством, сколько общностью целей и организационных инфраструктур. Компьютерные системы используются для строительства сетевой инфраструктуры (что не мешает их также использовать для основанных на руководстве узлов сети -- другое дело, что системное устройство самих узлов сети мало кого волнует в сетевом подходе: "как договорятся, лишь бы из сети не вываливались").

Вся история структурного подхода связана с борьбой руководства с (невидимыми в этом подходе) процессами. Функциональные подразделения борются за ресурсы с менеджерами продуктных линий, топ-менеджеры "приделывают ноги" (экспедируют) точку управления, которая бежит поперек зон руководства различных менеджеров. Примат руководства над (невидимыми) процессами приводит к тому, что иерархическая бюрократия заставляет решать все вопросы "через верх" -- на три-четыре уровня выше каждого из сотрудников соседних подразделений, участвующих в процессах. Поэтому организация как таковая сводится не организации дела, а к организации командной системы -- нет постоянной цепочки команд, нет и дела. Компьютеры абсолютно автономны, ибо никто из руководителей не хочет делиться информацией "вдоль по (невидимому) процессу". Структурный подход плавно перетекает в разнообразные учения о лидерстве, стиле руководства, "командности" и прочим способам "договориться" безо всяких там технологических или компьютерных выкрутасов. Что нам стоит организацию построить? Договоримся -- будем жить. Но чем больше организация, тем труднее почему-то "просто договориться" и далее соблюдать дисциплину этих договоренностей: в плотной сети ресурсных взаимодоговорок невозможно разобраться, а конфликты решаются медленно "через самый верх".

Ключевым словом в процессном подходе является, как ни странно, "планирование" -- а вовсе даже не "процесс". Да, организация рассматривается не столько как подразделенческая структура (это тут вторично), сколько набор общих по ресурсам бизнес-процессов, объединенных единым планирующим авторитетом. И над всей этой механикой работают разнообразные процессные и проектные алгоритмы планирования -- MRP, MRP II, APS (advanced sheduler planner), CCP (critical chain path), CRP (critical resource path) и т.д. Исходя из "системного глобального максимума" вычисляется максимизация целевого показателя при минимизации остальных ресурсов. Компьютер нужен уже не как пишущая машинка, а как держатель модели организации -- как минимум, процессной/проектной схемы работ, учета ресурсов и состояния процессов/проекта, а также вычислений для планирующего алгоритма.

В современном "системном" подходе к организации планирование и фиксация результатов отдельных работ при коллективной деятельности многих людей разворачивается вокруг формализованных знаниевых моделей. Модели -- это простые (по сравнению с моделируемой) системы, отражающие существенные с точки зрения целей моделирования черты поведения моделируемой системы. В современной организации моделирование ведется средствами информационно-коммуникационных технологий (ИКТ), что позволяет:
а) фиксировать знания о модели и данные к ним (учет алгоритмов, метаданных/схем и данных)
б) запускать модели на выполнения (исполнять алгоритмы над данными)
в) быстро искать алгоритмы, метаданные и данные, а также результаты моделирования
г) предоставлять разным людям в географически удаленных точках доступ к моделям и результатам расчетов.

Моделированию подлежат различные позиционные (по отношению к деятельности) взгляды на организацию, и каждый из этих взглядов является системным. Можно выделить следующие позиции в схеме организации (каждой позиции может соответствовать отдельный менеджер, подразделение, группа бизнес-процессов):
1. Организатор -- рабочие места, производственные процессы/проекты, руководящая структура (http://ailev.livejournal.com/373955.html).
2. Наставник -- люди-таланты, их компетенции и миграция по рабочим местам (http://ailev.livejournal.com/375073.html).
3. Финансист -- движение финансов, отслеживание кассовых разрывов
4. Инженер-технолог -- производственные мощности и другие ресурсы (например, контракты) -- отдельно закупка/вывод, отдельно поддержание рабочего состояния.
5. Продавец/фронтмен -- продажи (или другая целевая функция, обеспечивающая throughput, если организация некоммерческая).
6. Специалист-профессионал -- специфические модели для тех или иных производств или особенных управленческих функций.

Все эти позиции -- управленческие. По мере роста сложности объекта управления (по мере роста размера и сложности организации) эти позиции занимаются не одним человеком, а группой. Управление организацией по факту становится коллективным, и лидерство в разные моменты времени берут на себя разные позиции, в зависимости от того, какие проблемы или возможности появляются.

Поскольку управление является на сегодня коллективной деятельностью, то для такого управления нужны средства отчужденного моделирования объекта управления, которые могут быть использованы коллективом управленцев. Необходим набор принадлежащих одной технологической платформе, одной организационной философии управленческих моделей -- и они должны быть лучшими в своих классах. На сегодняшний момент можно отметить, что это планирование ресурсного критического пути, throughput accounting (сравнение с activity based costing см., например http://www.corbett.pro.br/taxabc.pdf), имитационное моделирование системной динамики и т.д.

К этим управленческим моделям выдвигается два основных требования:
1. Адекватность моделей объекту моделирования.
2. Отчуждаемость моделей, возможность ее коллективного использования.

Не будем обсуждать сейчас соответствие модели и жизни (модели "как должно быть", "как может случиться", "как есть" и их взаимоотношения; сюда же длииииинная дискуссия об объектах и субъектах моделирования, о паттернах и деятельностях, об онтологии и науке, моделировании и менеджменте, философии и методологии).

Но выдвинем тезис, что отчуждаемость модели и возможность ее коллективного использования по-настоящему дают только современные информационно-коммуникационные технологии (ИКТ). Моделирование с использованием ИКТ необходимо для:
а) быстрого развития отдельной модели в целях обеспечения соответствия модели и жизни и публикация этих изменений для всех участников организации;
б) легкости проведения собственно моделирования (актуальных и "что если" расчетов, сценирования, прогнозов, вариантов расписания и т.д.) с точными актуальными или примерными прогнозными данными.
в) возможность независимой проверки (аудита) моделей и их данных;
г) публикации моделей для большого числа географически распределенных пользователей;
д) объединение нескольких разных частных моделей в одну общую.

Моделирование в организации поддерживается следующими (инфраструктурными, "подструктурными" по отношению к структуре моделируемой деятельности) институтами:
1. Учет алгоритмов (программ, скриптов, конфигурационных файлов) моделирования, учет метаданных (схемы данных) и учет данных для моделирования. В пределе это "база знаний организации" -- когда сведения о модели, т.е. алгоритмы и структура данных и информация данных самой модели и информация о результатах расчетов хранятся в одном хранилище и к ним организован единообразный доступ).
2. Раскрытие моделей пользователям (корпоративные порталы, "корпоративные базы знаний" и т.д.)
3. Независимый аудит моделей и их данных.
4. Взаимодействие отдельных моделей (технологическая совместимость программного обеспечения, включая совместимость структур данных).

Вот способ организации этих организационных институтов модельного ядра я бы и назвал (информационно-коммуникационной) технологической платформой организации.

Процессы учета, раскрытия и аудита моделей должны быть организованы ровно таким же образом, что и все остальные процессы организации. Для учета, раскрытия и аудита моделей должны быть выделены финансовые и специфические производственные (СУБД и другие программы) ресурсы, рабочие места должны быть заняты компетентными людьми-управленцами и т.д. по всему списку вопросов. Это особенное "управленческое производство", "модельное ядро" организации (организационное ядро), и оно делится на два уровня:
1. Модельеры и управление изменениями (обеспечение соответствия моделей естественной жизни и наоборот -- соответствия жизни искусственным моделям, обязательно в обе стороны) -- минимальное ядро организации, служба организационного развития.
2. Штаб-квартира (так и хочется написать "заводоуправление" или "ведомство") организации , офисная надстройка, обеспечивающая исключительно управленческую, а не производственную деятельность -- организация работ и непосредственное руководство производством.

Далее уровни организационного ядра заканчиваются и идет уровень собственно производства, цеха (а иногда и департаменты).

А с сетевой организацией мы разберемся завтра.
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

  • 1 comment