На нем есть даже аудиоклипы в Lecture Hall (http://www.jimcollins.com/hall/index.html). Эх, придется мне таки научиться ловить ангельскую речь со слуха! В этом разделе аудиоклипов целый раздел посвящен социальному сектору (обучение молодежи, искусство, спорт, церкви и т.д.).
Начинается этот раздел с утверждения, что нельзя брать практики бизнеса для социального сектора потому, что бизнес на сегодняшний день -- это практики посредственности с очень редкими вкраплениями великого. А зачем брать в качестве образца практики посредственности?! Коллинз не считает себя экспертом в социальном секторе, а только "страстным учеником", но замечает что переход всех компаний в "великие" был бы недостаточен для построения великого общества: экономическое процветание он считает только одним из средств достижения великости в обществе, ибо социальный сектор тоже должен стать великим.
Коллинз отмечает, что в бизнесе деньги являются и входами и выходами (inputs and outputs), и средствами и целями. В социальном секторе важно не путать входы и промежуточные средства (деньги) и выходы и цели (не деньги), налаживая учет выходов, даже если они сопротивляются измерению.
Коллинз выделяет два типа лидерства (это у него такая "гипотеза", как он ее называет): исполнительное (executive) и законодательное (legislative). Первое -- это лидерство в том, чтобы принимать правильные решения по действиям. Второе -- это создавать в пределах политически достижимого условия для того, чтобы принимались правильные решения по действиям. Это очень похоже на мое различение между административными инженерами и администраторами, или менеджерами развития и линейными менеджерами. Собственно, это же различение вводится и у методологов (например, у С.В.Попова "управленцы" -- те, кто создает институты, а "менеджеры" -- это те, кто в этих институтах потом занимают руководящие позиции).
По Коллинзу, лидерство в социальном секторе должно отличать от применения силы -- и это еще одно отличие от бизнеса, где люди в силу контракта вынуждены выполнять команды босса. Лидерство -- это когда люди идут за тобой тогда, когда у них при прочих равных есть выбор не идти. В социальном секторе часто нет возможности мотивировать людей деньгами, работа идет с добровольцами, тем более важно обеспечивать правильных людей на правильных местах, ибо в этом случае работа идет практически независимо от уровня оплаты (тут Коллинз приводит в пример великие компании, которые иногда приближаются к этому). Отсутствие ресурсов не извиняет оцепенения, вполне возможны действия и при малых ресурсах: если есть лидерство и подобраны правильные люди.
Коллинз удивляется, почему в социальном секторе люди вкладывают деньги "на разовый подарок" в отличие от бизнесов, где они следят, чтобы вложенные ими деньги работали. Он считает, что вложение денег в социальный сектор должно приводить не к разовым улучшениям, а к институциональным решениям, которые будут затем долго работать и приносить результаты ("не говорить время, а построить часы").
"Маховик" в социальном секторе тоже отличается от оного в бизнесе. В бизнесе "маховик" -- это прежде всего достаточный заработок, чтобы накопить ресурсы для изменений и роста. В социальном секторе "маховик" -- это репутация и эмоциональный отклик, получаемые через постоянную демонстрацию результатов.
Как и в бизнесе, великость в социальном секторе -- это не случайность, а результат сознательного выбора и дисциплины.
Концепция ежа тоже немного другая: третий круг становится не "экономическим" (экономичская модель бизнеса, ее единственный главный измеритель в деньгах на единицу чего-то), а "ресурсным": время (человеческий капитал), деньги (финансовый капитал) и брэнд (брэндовый капитал, означающий эмоциональную вовлеченность). Ресурсный круг позволит великой социальной активности существовать долго и производить великие результаты, хотя это и не будет связано с большими деньгами -- скорее, с большим количеством времени, отданного эмоционально вовлеченными людьми.
Много (в отличие от книги) на сайте конкретных рецептов, как достичь тех или иных результатов.
Вот, например, шесть приемов того, как перестать что-то делать (ибо перестать что-то делать не менее трудно, чем начать):
1. Использовать "концепцию ежа": чтобы перестать что-то делать, нужно знать, что нужно делать. А все остальное -- перестать.
2. Начать не делать, составив для этого список: stop doing list
3. Во время годового планирования писать не только три главных цели, которых нужно достичь, но и три главных дела, которые нужно прекратить делать.
4. Сделать ранжированный по важности список своих проектов. 20% в конце списка просто из него исключить.
5. Использовать прицип Питера Друкера: если бы вы заново решали, делать или не делать, вы бы начали это дело? Это исключит те дела, которые "жалко бросить, потому как много вложено".
6. "Цифровое" бюджетирование (нулей и единиц): нужные дела получают полный бюджет, а остальные получают нулевой бюджет.
Вот пример техники для персонального нахождения своей концепции ежа: напишите на трех разных листах бумаги списки деятельностей, которые а) вы делаете страстно, б) которые вы могли бы делать лучше всех, в) на которых вы могли бы зарабатывать деньги. После чего отдайте эти листки вашим друзьям, чтобы не вы, а они обобщили то, что объединяет эти списки.
Сущностные ценности не могут быть "внедрены", они могут быть только "открыты" (discovered) на основе того, что организация и так делает. Для этого полезно такое упражнение: взять 5-6 человек в организации и заставить их выписать те ценности, которые они бы взяли с собой в путешествие на Марс, как кусочек ДНК, из которой можно было бы вырастить на Марсе похожую организацию. Какие ценности они напишут, это и будут сущностные ценности: "найденные", а не "желаемые".
Или вот идея "личного совета директоров", который бы давал советы "по жизни". Ключевой вопрос к выбору людей в этот совет: "если бы я был другой профессии или в другом бизнесе, или даже совсем не в бизнесе, я бы имел этого человека в своем совете"? Полезно также раз в год писать своему board письмо с отчетом о жизни и планах.
Там еще много: статьи, упражнения, афоризмы...