Anatoly Levenchuk (ailev) wrote,
Anatoly Levenchuk
ailev

Тезисы по контролю в корпорациях

1. Контроль в компании должен быть всеохватывающим, все (кроме генерального директора, которого контролируют собственники) должны быть подконтрольными. На разницу между надзором и контролем пока плюем (хотя и знаем о ней).

2. Контроль бывает четырех главных типов:

2.1. Внутрипроизводственный: контроль факта/результатов (в противопоставление плану/деятельности) для операционных и планирующих подразделений. Для любой службы, принимающей решения, должно существовать независимое от нее подразделение, ведущее учет результатов деятельности этой службы -- контроллинг, инспекция и т.д. Контроль этот ведется по существу порученной функции: контроль результатов (ключевое слово часто -- "индикаторы", ключевой выходной документ -- "отчет").

2.2. Контроль смежников. Для каждой операции выполняется входной контроль поступающих продуктов. То есть каждый шаг бизнес-процесса является контрольным для предыдущего шага бизнес-процесса. Важно, чтобы этот "входной контроль" был организационно объединен с собственно операционным подразделением, для которого он трудится (т.е. проверка шла бы "для себя", а не "для соседей").

2.2. Контроль за соблюдением бизнес-процесса, контроль следованию инструкции. Осуществляется той самой службой, которая "ставила" бизнес-процессы -- только не тем подразделением, которое эти бизнес-процессы ставило, а независимым подразделением, которая эти бизнес-процессы проверяло. Тут все то же самое: ежели есть планировщики (проектировщики)/деятели (установщики) бизнес-процессов, то для них должна быть инспекция. Эта же инспекция должна отлавливать менеджеров, которые вполне сознательно выстраивают работу "мимо бизнес-процессов" и разбирается, что не так -- менеджер не прав, или бизнес-процессы такие, что от них бежать подальше нужно. Для этого и нужна независимость от проектировщиков/внедренцев этих бизнес-процессов, равно как и от линейных (функциональных) менеджеров.

2.3. Стратегический контроль следит, а те ли вообще цели пытается достичь компания. Ежели контроли 2.1, 2.2 и 2.3 работают на стабилизацию компании, то стратегический контроль работает ровно наоборот -- он должен подрывать основы и бить тревогу, причем заранее. Это значит, что у него часто другой временнОй горизонт. По результатам стратегического контроля принимаются такие меры, как смена технологий (включая бизнес-процессы), смена выпускаемых продуктов и географических рынков, и вообще самые разные стратегические действия, после которых у других контролей меняются предметы их заботы.

2.4. Контроль за стратегическим контролем: это контролеры от имени собственников, часто в лице аналитиков рынка ценных бумаг.

3. А еще есть служба внутреннего аудита и безопасности. Это вообще отдельно.

Не нужно и говорить, что грамотно разделенные конфликты интересов обеспечивают работоспособность всех этих контролей. Ежели где в организации остался организационный конфликт интересов, жди бесконтрольности со всеми вытекающими...
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

  • 24 comments