Anatoly Levenchuk (ailev) wrote,
Anatoly Levenchuk
ailev

Categories:

Заметки консалера

Беседовали сейчас с одной дамой, с которой знакомы уже десяток лет. Она раз в полтора года меняла место работы, и имеет богатую рабочую биографию. В ответ на мое "а я все консультирую и консультирую на одном месте" она заметила, что она честно за каждого клиента выходит замуж, а я -- только сожительствую. Но суть процесса -- та же.

И впрямь, с каждым клиентом мы возимся обычно те же самые год-полтора-два, а то и дольше...
* * *
Я вот думаю, нужно ли мне написать книгу про стратегический консалтинг? Или все книги уже написаны? Мы ведь своим клиентам оригинальные схемки даем, которые ничем не хуже приводимых в книжках -- и тоже вполне работают. С другой стороны, кому эти книжки нужны при нынешнем разнообразии менеджерской литературы? А для пары десятков просто любопытствующих писать лениво. Мы вот одну книжку толстую уже выпустили -- "Горизонты транспорта". Работы было ой-ой, но принесла ли она кому-то счастье, кроме авторов, мне так и осталось непонятным.
* * *
Что я считаю самым трудным в консалтинговом проекте? Чтобы консалтер заканчивал проект, когда все признают, что жизнь с его приходом а) существенно поменялась и б) с его уходом ничего не развалится. Соответственно, самое трудное -- это воткнуться в какие-либо ключевые (это всегда разные, и их еще нужно найти) процессы, чтобы они без тебя не шли. И поменять эти процессы так, чтобы они могли идти без твоего участия, и чтобы они изменили жизнь организации.
* * *
Каким образом мы получаем клиентов? Наиболее частый путь -- люди из консультируемой нами организации в силу тех или иных причин уходят работать в другую организацию. Часто -- с повышением. И сталкиваются с ситуацией полной неопределенности со всех сторон. И вспоминают о нас.
* * *
Что самое трудное для нас в проекте? Встретить у клиента еще двадцать консультантов, которые меняются каждые три месяца и которые имеют "равные экспертные права". Тогда 10% времени уходит на то, чтобы собственно предложить и продвинуть решение, а 90% времени уходит на то, чтобы доказать, что ты не верблюд. В таких ситуациях мы обычно выигрываем "по очкам", как мы это называем. То есть по разным мелким поводам даем критику и предлагаем конструктивные альтернативы -- пока заказчик из этих мелких деталей вдруг сам не восстановит логичный и целостный проект. Собственно, в этот момент заказчик обычно уже и сам может справиться. Отмечу, что ситуация с каким-нибудь очень умным правлением, каждый член которого думает в разные стороны много легче, нежели ситуация с кучей консалтеров. А нам везет: мы регулярно часто оказываемся за одним совещательным столом с чуть ли не десятком других консультантов.
* * *
Что самое приятное в работе консультанта? Свободный график работы :))) На самом деле -- чувство того, что смог помочь людям, и их жизнь как-то улучшилась.
* * *
Какая у меня самая любимая консалтерская присказка? Что мне платят деньги за то, что я говорю гадости заказчику. Ибо говорить неприятные для человека вещи, да еще настаивать, чтобы он обязательно прислушался -- это только за деньги. Это, кстати, очень эффективно: когда заказчик упирается носом, и это делается для него явным, через некоторое время он созревает для действий. А ежели "в Багдаде все спокойно", то палец о палец не ударит. Стратегические тупики обычно очень неприятны, и люди сопротивляются изо всех сил, чтобы они были очевидны. Тем не менее, когда мы приходим в организацию -- "Драку заказывали? Уплочено!".
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

  • 9 comments