Anatoly Levenchuk (ailev) wrote,
Anatoly Levenchuk
ailev

Category:

Об фасилитаторов

Я не люблю фасилитаторов, потому как они выступают как менеджеры коммуникации: бездумно (sic!) проводят сессии якобы мышления. Мышления на этих сессиях обычне не случается (или случается тогда, когда фасилитатора удаётся откровенно задвинуть куда-нибудь в угол, чтобы не мешал -- регулярно этим занимаюсь, если доводится попадать на такие сессии). Поводом для этого поста послужила заметка Алексея Каптерева со словом дня: "стикеробесие — проходящая на несколько вымученном подъеме, но в итоге совершенно бессмысленная фасилитруемая встреча" (https://www.facebook.com/kapterev/posts/10220356973448363). Он дальше написал "Я никогда не думал про стикеры как про болезнь, но возможно, что-то в этом есть!". Да! Я всегда думал про использование на встречах стикеров как болезнь, род приносимой фасилитаторами заразы.

Если на встрече замечены стикеры, то работа интеллекта группы, то есть мышление, заменяется коммуникационной логистической "процедурой". Логистической -- ибо содержание коммуницируемого никого не волнует, волнует получить пакет, доставить пакет, расписаться в доставке. Расписаться в доставке! Получение не волнует, ибо стикеры потом не используются никак, кроме отчётов фасилитаторов, которые ничего не понимают в проблеме и поэтому полностью бессодержательны. Интересные мысли фасилитатором не замечаются, ибо закрываются облаками бодро вызываемых неинтересных -- в этом же работа фасилитатора, чтобы мыслей было побольше и разных? Вот среди разных побольше и неинтересных. Интересные тонут в помехах. Развёрнутые мысли на стикерах давятся, ибо по объёму стикеры даже не карточки. Движение мысли иногда пытаются изобразить движением стикеров -- без понимания, что это не движение содержания, а просто коммуникационная логистика, cut/paste.

Часто стикеры признак какой-то странной методологии, типа "форсайта" или лубочного "дизайн-мышления. Методологические ошибки процедур с участием стикеров нужно обсуждать отдельно, ибо методологические ошибки никак не привязаны к стикерам. Но стикеры почему-то встречаются чаще при утопических развлекаловках, никак не связанных с работой интеллекта, с мышлением.

А что же делать, чтобы на стратегических, архитектурных и прочих сессиях случилось мышление? Чтобы заработал групповой интеллект, а не групповой конвейер по выписыванию и наклеиванию стикеров, не произошёл традиционный групповой спор о терминах, который ничем не кончится?

Мышление не предполагает какого-то строгого алгоритма, пошаговой процедуры. Мышление устроено как сборка модели с хорошей предсказательной силой, а коммуникации будут достаточны модели для объяснения. Модели для объяснения образны и правдоподобны, но не точны. Вы всегда подберёте поговорку-объяснение под любую ситуацию, и объяснения могут быть прямо противоположны. Мы хотим что-то сделать? Скажите "семь раз отмерь, один раз отрежь!" и это объяснит ваш analisys paralysis или скажите популярное у менеджеров "заряжай, пли, целься!", дайте ссылки на знаменитые статьи с этим высказыванием, и это объяснит полное отсутствие мозга перед началом нового дела. Предсказательная сила объяснений бывает, но чаще она нулевая, объяснения всегда можно подобрать, это литературно-художественная задача. Предсказательная сила у вашей модели появляется, когда вы работаете со сложными схемами причинно-следственных связей. И эти схемы требуют довольно нудных рассуждений и не любое лыко тут идёт в строку, не любой стикер поможет, не любое высказывание будет полезным.

Для мышления должно быть задействовано не только интуитивное быстрое мышление (S1 по Канеману), но и рассудочное медленное (S2 по Канеману), для коммуникации вполне хватит быстрого мышления. Рассудочное -- это когда множество мыслей не слишком противоречиво увязано друг с другом в предсказательную модель, а не просто произнесено в виде пачки интересных историй. Вместо множества отдельных баек-историй мышление даёт результатом одно связное длинное рассуждение (подробней см. сюжет "истории против эссе" в https://ailev.livejournal.com/1519853.html).

Мышление заключается в том, что вы собираете эту модель, думая о самом важном в ситуации. И сила результирующей предсказательной модели (проекта того, что вы будете делать -- стратегия ли, архитектура ли) в существенной мере зависит от того, подумали ли вы о самом важном, или не подумали. Для помощи мышлению в такой ситуации существуют чеклисты в самых разных формах, и именно их удобно применять на каких-то сессиях, где хочется получить групповой мыслительный результат. Это неважно, синхронные в личном присутствии или удалённые, или даже асинхронные сессии в чате или переписке. Это не так занимательно, как оперирование с байками и довольно нудно, но чеклисты дают какую-то гарантию, что вы подумали о важном.

Для сессий стратегирования можно говорить, например, о "холстах", canvas. Вот lean canvas (обоснование перехода от более известной и древней остервальдеровской business model canvas к lean -- https://blog.leanstack.com/why-lean-canvas-vs-business-model-canvas-af62c0f250f0):


Эти canvas были специально придуманы как чеклисты: вы обязательно должны подумать о помянутых там сущностях, побродить по окрестностям семантического пространства в помянутых местах. И документировать так, чтобы всё оказалось крепко провязанным друг с другом. С первого раза не получится, поэтому будете повторять много раз -- каждый раз выкидывая кривоватую в своей логике модель. В каком порядке заполнять этот холст? Какие шаги процедуры должен вести фасилитатор? Ответ автора: порядок строительства модели не важен, он может быть любым, идеям не прикажешь, в каком порядке приходит -- мысли появляются уж как появляются. Но требуется, чтобы продумали все моменты ситуации, которые обычно важны. И эти моменты выписаны на холсте, и вот тут можно предлагать порядок прохода по холсту, в котором вы проверяете итоговую модель (вот тут этот авторский ответ про порядок заполнения -- https://blog.leanstack.com/what-is-the-right-fill-order-for-a-lean-canvas-f8071d0c6c8c). Вот ключевой момент: чеклист служит для проверки, что вы о чём-то подумали и увязали со всем остальным подуманным. Это не средство порождения модели, это средство проверки!

Вот мой вариант чеклиста для продумывания предприятия -- системная схема предприятия:


Этот чеклист -- существенно модифицированная диаграмма альф из OMG Essence, я даю её в курсе "Системный менеджмент и стратегирование 2020". Проектов в предприятии много, но все они увязываются в рамках предпринимательской стратегии, вот это и есть суть диаграммы, её основное отличие от системной схемы проекта. Желающие сделать из этой диаграммы холст как другой формат этого же чеклиста -- нет проблем, делайте, так тоже можно. Я вслед за Ivar Jacobson (один из основных разработчиков OMG Essence) предполагаю самые разные варианты использования этой диаграммы, но суть её остаётся той же самой. Это чеклист ваших мыслей о предприятии: то, о чём нельзя не подумать.

Почему профессиональный фасилитатор будет бесполезен даже при наличии такой диаграммы? Потому что он ничего не понимает в предмете! Он может понимать, что эта диаграмма представляет собой некоторый граф, представляющий облачка смыслов в его узлах. Но фасилитатор не будет понимать, какие высказывания идут в зачёт как высказывания по вот этим облачкам смыслов. Фасилитаторство вместо движения мысли имитирует сбор урожая по заданным процессным стадиям. Типа тех же "комнат мозгового штурма" Диснея, процедура, эффективность которой была опровергнута экспериментально. Фасилитатор не помогает думать, он помогает документировать дальние подступы к мышлению, при этом ценные мысли просто утонут в помехах. Даже чашка кофе поднимает продуктивность командной работы в 1.4 раза (это результат экспериментальной оценки, https://lenta.ru/news/2018/06/06/cofee/). Налейте перед встречей всем кофе, это будет эффективней приглашения фасилитатора!

Это традиционная путаница: функциональные описания каких-то логических шагов в деятельности или мышлении (где логическое время, жизненный цикл, практики, содержание и качество) вдруг оказываются шагами во времени, процедурой (где физическое время, работы, логистика). Практика "подумать о воплощении системы" с задействованием чеклиста уже второго уровня (что важно в воплощении системы) описана в учебнике системного мышления. Практика "подумать об описании системы" описана в учебнике системного мышления. Но там не написано, в каком порядке в жизни должны идти эти размышления как работы! Да ещё дело осложняется и тем, что работы по размышлению выполняют отдельные члены группы, фасилитируемая группа явно не целиком думает над тем, о чём её просит думать фасилитатор. "Процедуры мышления" у фасилитаторов часто не имеют отношения к практикам мышления, это просто попытка менеджмента работ, без понимания содержания этих мыслительных работ. Практики мышления и работы мышления -- это разные объекты. У меня в учебнике про это подробно написано, но опыт показывает, что прочесть это место в учебнике ещё недостаточно для понимания, и нужно ещё пару дней занятий с упражнениями, чтобы в голову зашла разница между практиками и работами, содержанием и формой, функциональным и конструктивным объектом, объектом логика и объектом логиста.

С учётом этой разницы между практиками и работами, фасилитатор тем самым -- не инженер коллективного мышления, это операционный менеджер в части коммуникации. Бюджет времени на коммуникацию (независимо от содержания коммуникации! у него нет квалификации оценивать качество содержания), сохранение всего (включая оберегание и сохранение мусора: важные высказывания какого-то спеца получат на их обсуждение столько же времени, сколько мусор от случайно попавшего на сессию полуидиота) и прочие менеджерские задачи.

А инженерные задачи создания коллективного мышления для подобных сессий? Эти задачи отсутствуют, и инженера подобной коммуникации часто нет. Ибо для построения такой коммуникации нужно владение даже не прикладными дисциплинами, а трансдисциплинами. Обсуждаемые тут чеклисты/холсты/диаграммы/онтики -- это разные презентационные формы для онтик трансдисциплин. Онтики -- это наборы понятий, выделяющие из мельтешащего фона важные объекты какой-то предметной области, в их взаимосвязи. Да, онтики -- это чеклисты, обращающие внимание на важное ситуации. Онтики живут в пространстве смыслов. Про эти пространства смыслов и онтики подробней читайте в книжке "Визуальное мышление", https://ridero.ru/books/vizualnoe_myshlenie/. Трансдисциплины -- это онтики самой онтологики и коммуникации, системного мышления, системной инженерии, менеджмента, предпринимательства.

Вот я писал в посте "глубокий стек абстрактности мышления" (https://ailev.livejournal.com/1442975.html), который всю эту конструкцию иерархии чеклистов разъясняет: "высокоуровневая онтология используется как чеклист для мышления о ситуации/проекте: можно понять, что в ситуации продуманно, а что ещё требует рассмотрения и может содержать потенциальные риски" и "можно представить мышление как запутанный маршрут движения в двух координатах: 1. глубокий (в том же смысле, что и в deep learning! там ведь тоже каждый слой нейросети абстрагирует информацию о ситуации) стек абстракции/конкретизации и 2. спектр неформальности/формальности представлений ситуации".

Фасилитатор тут бессилен, поскольку для него движения мысли по этому запутанному маршруту и прохождение чеклистов не видны. Ему видны только реплики участников и эмоциональные (а не интеллектуальные) на них реакции -- он может следить за ходом времени и наличием ресурсов мышления, но не за самим ходом мышления.

Если фасилитатор хочет отслеживать путешествие группы по пространству смыслов и уровень формальности представления ситуации, ему нужно владеть трансдисциплинами, быть по ту сторону (транс) от прикладных дисциплин, которыми владеют участники группового обсуждения. Фасилитатору нужно владеть деятельностным кругозором, уметь строить формальные схемы из высказываний участников группы и сопоставлять эти схемы между собой. Иначе фасилитатору не удержать коммуникацию проектных ролей, занимающихся прикладными дисциплинами. Про то, как трансдисциплины помогают удержать понимание происходящего в проекте подробнее рассказано в "почему не работают трёхдневные курсы ни для менеджеров, ни для инженеров" -- https://ailev.livejournal.com/1430047.html. К фасилитатору весь этот рассказ относится в полной мере -- но если его учесть, то тогда это точно уже будет не фасилитатор!

Фасилитаторы как организаторы мышления будут хороши, когда у них в голове хоть какая-то системность в мышлении, и уж точно когда они хотя бы что-то понимают в проблеме. Но тогда они стикерами не злоупотребляют, равно как "предписанными шагами процедуры". Задача "системного фасилитатора" (но он так не называется, обычно это архитектор, методолог, стратег и т.д.) -- понять, достаточно ли продумана ли та или иная область пространства смыслов, достаточно ли обсуждено содержание на каком-то выбранном (это ещё вопрос, кем выбранном!) уровне формальности, достаточно ли увязано это обсуждение с тем, что обсуждено было в отношении других важных тем, других пунктов системного и/или профессионального чеклиста.

То есть в голове организатора коллективного мышления должны быть не только эти пункты холстов, чеклистов, диаграмм на уровне лингвистических меток, с оглашением этих пунктов справится ведь и плакат -- люди ведь и сами умеют читать!

Я раньше обсуждение всегда начинал с системной схемы предприятия, "быка за рога". Но опыт показал, что этой диаграммой нужно обычно разговор заканчивать: содержание обсуждаемых пунктов чеклиста профанируется на раз-два бытовым пониманием тамошних терминов.

Для этого мышление должен продвигать не спец по коммуникации (https://ru.wikipedia.org/wiki/Фасилитатор), а спец по мышлению. В групповой работе должен присутствовать человек, владеющий трансдисциплинарным мышлением, глубоко понимающий содержание предлагаемых групповых чеклистов -- чтобы мочь управлять движением прикладного содержания, которое и есть объект этих трансдисциплин. Владение же прикладными дисциплинами предполагается у участников дискуссии. Организация коммуникации сама по себе не даёт междисциплинарного мышления, для междисциплинарности нужна трансдисциплина. И это уж точно это не должно быть "шагами", "тактами обсуждения". Это исследование, разработка, а не конвейерное производство. Мышление, увы, нельзя спланировать. Поэтому "этапность" не пройдёт, это ситуация case management (не может быть сделан upfront plan -- проект ведётся непрерывно открывающимися обстоятельствами дела, как при расследованиях), а не управления проектами (можно нормировать работы, определить ресурсы, и составить чёткий план использования ресурсов).

Так что в организации группового мышления больше подойдёт не фасилитатор, а методолог, у которого тренинг как раз в трансдисциплинарной работе. Какое минимальное образование должен получить такой методолог?

У нас в ШСМ (https://system-school.ru/) упомянутый материал даётся на трёх курсах:
-- онтологика и коммуникация (разборки с мышлением и коммуникацией в их отношении. Заметим, что фасилитаторство тут -- организация коммуникация входит в необходимые для организации группового мышления компетенции!),
-- системное мышление (трансдисциплина с чеклистом верхнего уровня типа системной схемы проекта) и дальше
-- кругозорные курсы (скажем, lean canvas для стратегической сессии -- это кругозор системного менеджмента и стратегирования. А для архитектурных сессий идёт системная инженерия, там больше будет про потребности-требования-архитектуру-жизненный цикл. Но лучше, конечно, оба-двое сразу). Без деятельностного кругозора обсуждать проекты бесполезно!

Наши выпускники разворачивают коллективное мышление в своих проектах, занимаются стратегированием, возглавляют архитектурную работу. И они не называют себя фасилитаторами. Они называют себя стратегами, системными инженерами, методологами, очень по-разному. Но не фасилитаторами.

UPDATE: обсуждение в фейсбуке -- https://www.facebook.com/ailevenchuk/posts/10218525715388187, https://www.facebook.com/kapterev/posts/10220382283041087
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

  • 2 comments