Anatoly Levenchuk (ailev) wrote,
Anatoly Levenchuk
ailev

Управление жизненным циклом и управление работами

Управление работами и управление жизненным циклом
Стадии жизненного цикла в водопадном виде жизненного цикла заканчивались предварительно запланированными гейтами, в которых независимыми экспертами оценивались собранные в единое целое результаты предыдущей стадии и принималось решение о продолжении проекта на следующей стадии (go/no-go). Если до момента назначенного рассмотрения проекта независимыми экспертами в рамках прохождения гейта кто-то из разработчиков частей системы не успевал закончить разработку своей части и проверку того, насколько она не нарушает работу всей системы в целом, то весь проект ждал окончания работ этого разработчика. Гейты как раз и были задуманы, чтобы выявить системные риски появления конфигурационных коллизий, неочевидных системных эффектов, непредвиденных трудностей в разработке отдельных частей системы. И если не включить в рассмотрение результаты чьей-то частной работы, то появляется риск неучёта каких-то системных эффектов в целой работе.

В ранних версиях жизненного цикла крупных (прежде всего аэрокосмических, традиционных для системной инженерии) проектов гейтов было порядка пятнадцати, и проект надолго останавливался во всех пятнадцати точках для сведения всех отдельных разработок в непротиворечивое и лишённое конфигурационных коллизий целое и последующего просмотра результатов работ стадии независимыми экспертами. По мере осознания того, что водопадная модель с гейтами является утопией, появления компьютерных систем управления конфигурацией и изменениями и уменьшения числа конфигурационных коллизий, перехода к параллельной инженерии, число гейтов сокращалось. В авиации гейтов сначала стало порядка семи, а нынче их всего три, при этом даже не все из них связаны с инженерией: например, решение о сворачивании проекта принимается, когда проектирование зашло уже довольно далеко, но не собран достаточный для уверенности в финансовом успехе проекта пакет предзаказов на новую модель самолёта (Altfeld, Hans-Henrich. Commercial aircraft projects: managing the development of highly complex products, 2010).

Отсутствие заранее запланированных гейтов не означает, что не ведётся управление работами. Оно ведётся, только проходит по контрольным точкам (milestones, вехам), представляющим из себя сочетание какого-то (возможно, очень сложного составного) требования и момента времени, к которому это требование должно быть удовлетворено. Если контрольная точка не пройдена к её запланированному моменту времени, просто принимаются меры для её скорейшего прохождения, но из-за этого не останавливаются все остальные работы по достижению других контрольных точек, как это было бы в случае гейтов.

Управление выполнением практик (назначением практик на работы), чтобы получился результат без конфигурационных коллизий – это управление жизненным циклом (lifecycle management). Управление работами (operation management, управление операциями) заключается не столько в том, какие практики в какой момент выполнения работ выполняется, сколько в управлении выделением ресурсов для прохождения всех контрольных точек в срок и в соответствии с бюджетом. Управление жизненным циклом рассматривается как преимущественно инженерная дисциплина (нужно хорошо знать практики инженерной работы), управление работами как менеджерская дисциплина (нужно хорошо знать практики операционного менеджмента).

Виды практик управления работами
В управлении жизненным циклом в том числе принимается решение о том, какие практики управления работами выбрать, ибо существует большое разнообразие этих практик.
Классическое управление проектами (project management, проектное управление) подразумевает одномоментное планирование перед началом всех работ для всех контрольных точек как сроков их достижения, так и работ по их достижению (то есть назначение ресурсов на работы происходит в момент планирования всех работ сразу, а не каждой отдельной работы). По факту это означает составление плана-графика выполнения работ с назначением ресурсов на эти работы ещё до начала выполнения работ. Это часто называют предварительным (up-front) планированием работ, а весь проект просто считают уникальной работой, имеющей чётко определённые время начала и конца, а также выделенные для неё ресурсы.

Но отнюдь не все работы с системой удаётся запланировать до начала выполнения этих работ, когда мало что известно про определение системы, мало что известно про воплощение системы, и даже мало что известно про обеспечивающую систему (т.е. ресурсы). Предварительное планирование легко делать для проектов изготовления и сборки, когда определение системы готово. Но вот детально планировать работы по определению системы обычно не удаётся. И тогда используют другие методы управления работами.

Если непонятно, какие могут быть контрольные точки больших кусков работы, то речь идёт об управлении программами (program management). По мере понимания этих контрольных точек программой запускаются проекты ведения работ по их достижению, используя предварительное планирование достижения каждой из них. Но нет плана запуска отдельных проектов программы, ибо деятельность программы как раз и состоит в определении этих проектов и планировании их, дальше работы проектов управляются стандартными методами проектного управления. Управление программами отличается от остальных методов управления работами тем, что отношение часть-целое в них меняет тип управления работами, а в остальных методах нет: в программах обычно нет «подпрограмм», но есть «проекты». В проектах же обычно подпроекты, процессах подпроцессы, в кейсах подкейсы и т.д..

Если контрольные точки и ресурсы для их выполнения известны, но неизвестно, в какой момент происходит запуск большого числа однотипных работ, речь идёт о процессном управлении (process management). Процессом тут называют не уникальную работу, а типовую последовательность шагов, обычно определяемую не столько планом (и уж тем более не графиком), а регламентом.

Если контрольные точки неизвестны, и ресурсы для их выполнения тоже неизвестны, и появляются по мере выполнения работ, то от самой идеи проектирования как предварительного детального планирования пришлось отказаться, и появилось новое поколение вариантов назначения работ на практики жизненного цикла (т.е. новое поколение видов жизненного цикла), получившее название гибких (agile, аджайл, эджайл) методологий. Эти гибкие методологии считают относящимися к разновидностям спиральной модели.

Особенно это проявилось в проектах программной инженерии, где программные системы были очень непохожи, и нельзя было даже сделать предположений, какие работы нужно включать в план их разработки – в отличие от зданий, где заранее было известно, что нужно будет делать фундамент и возводить стены, а потом делать монтаж оборудования и внутреннюю отделку, в отличие от самолётов, где сразу понятно, что в составе самолёта будет фюзеляж, крылья, салон, в программных продуктах нельзя сразу было сказать его состав, и поэтому работы по разработке нельзя было привязать к этому составу.

Общее для всех этих гибких методологий/методов и соответствующих им видам жизненного цикла в том, что они используют в части управления работами управление кейсами (case management, http://ailev.livejournal.com/946134.html) . Кейс -- ситуация, обстоятельства или начинание, которые требуют набора действий для получения приемлемого результата или достижения цели. Кейс фокусируется на предмете, над которым производятся действия (например, человек, судебное дело, страховой случай), и ведется постепенно появляющимися обстоятельствами дела.

Управление кейсами по факту обобщает управление проектами и процессами. В кейсе сначала мы имеем вопрос контрольной точки (формулировку кейса), после этого формулируется работа для прохождения этой контрольной точки (ибо формулирования задания на работу – отдельная операция, но контрольная точка может быть учтена задолго до этого), потом отдельно назначение ресурса на работы и тем самым разбирательство с планированием и графиком. Тут могут быть использованы удобные для управления кейсами методы планирования, например, канбан (Kanban for development, https://en.wikipedia.org/wiki/Kanban_(development), для управления кейсами прежде всего, для планирования производственных процессов используется обычно Kanban for manufacturing, https://en.wikipedia.org/wiki/Kanban). И даже тут жизнь контрольной точки в управлении кейсами не заканчивается, потому как в рамках управления изменениями конфигурации нужно сообщить участникам проекта, что кейс закрыт: состояние системы изменилось, и всем остальным нужно ориентироваться на новую ситуацию.

Технологии, используемые для гибких методов в управлении жизненным циклом и управления кейсами в управлении работами – это технологии трекинга контрольных точек (issue tracking, часто их называют «системы управления задачами», «системы отслеживания ошибок», «системы отслеживания поручений»). Название отражает тот факт, что контрольные точки появляются не в плановом порядке, они изначально представляют собой вопрос/проблему (issue), требующую своего решения. Трекеры (issue trackers, софт для трекинга контрольных точек) учитывают эти контрольные точки по мере их появления.

Конечно, если появляется возможность что-то спланировать, в управлении кейсами это делается. Часто тут план – это просто опыт прохождения какого-то кейса, шаблон. Вот этот план и будет называться шаблоном (template). Если шаблоны готовят не специально обученные программисты таких шаблонов, а сами участники команды проекта, то такое управление кейсами называют адаптивным (adaptive), а шаблоны – шаблонами сообщества (community template).

Мы различаем управление жизненным циклом и виды жизненного цикла (например, водопад, спиральный жизненный цикл, параллельную инженерию, гибкие методы – способы назначения работ на типовые практики разработки прежде всего, т.е. когда в проекте выполняются инженерия требований, инженерия системной архитектуры прежде всего) и соответствующие им методы управления работами (например, управление программами и проектами, управление кейсами) и в рамках управления работами методы планирования работ (например, метод критического пути или критической цепи для планирования в управлении проектами или канбан в управлении кейсами).

Вот схематическое изображение жизненного цикла одного из самых распространённых методов гибкой (agile) работы, SCRUM (https://en.wikipedia.org/wiki/Scrum_(software_development)):


В этой диаграмме бросается в глаза её нелинейная форма, в которой выделяются наличие циклов ежедневной работы и месячных «спринтов». Нелинейность, отсутствие предписанной чёткой стадийности выполнения практик -- верный признак "принципиальной схемы". Суть диаграммы в том, чтобы показать, откуда берутся выполняемые работы. Если бы речь шла о чистом управлении работами, на диаграмме не было бы слов "выбор требований", "демонстрация заказчикам", а просто обсуждались бы безымянные работы: менеджерские практики не работают с содержанием работ, они работают только с оптимизацией выполнения множества работ в рамках имеющихся ресурсов. Содержание работ при этом затрагивается управлением жизненным циклом. Гибкие методы -- это про управление жизненным циклом прежде всего, в них нужно обсуждать организацию инженерной работы, а не просто вопросы планирования и контроля исполнения работ.

Тренды в практиках управления работами
В более современных методах управления работами провозглашается, что практики назначаются на работы по мере возникновения потребности, ибо любые «итерации» представляют собой замаскированные гейты и означают, что какие-то ресурсы будут ждать назначения на работы после содержательных проверок конфигурационных коллизий. Нет, конфигурационные коллизии должны проверяться «в рабочем порядке», а не в специально отведённые времена окончания стадий или окончания итераций в жизненном цикле. Этот вопрос обсуждается на стыке управления работами и управления жизненным циклом и методы управления работами и жизненным циклом должны как-то соответствовать друг другу: проектное управление плохо сочетается с управлением кейсами, а вот канбан для разработки – хорошо.

И помним, что огромные тяжёлые детальные методологии не выживают сегодня, они дробятся на более мелкие практики, в дисциплинах выделяются отдельные принципы – и в каждом отдельном проекте по факту собирается свой метод работы, нужно только следить, чтобы все эти отдельные практики и принципы были как-то совместимы друг с другом и с реалиями проекта.

При этом в случае гибких методологий и связанных с ними моделей/видов жизненного цикла (принципов назначения работ на практики) речь идёт сегодня не о классическом проектном управлении как методе управления работами – но продолжает использоваться слово «проект» (project). Слово «проект» ведь использовалось и до появления дисциплины управления проектами, и продолжает использоваться вне связи с этой дисциплиной.

Сегодня «проектом» часто называется и процесс (особенно экземпляр процесса – процессом ведь называют тип), и кейс, и программа со множеством классических проектов внутри, и вообще любая инициатива, любое предпринятие (https://ailev.livejournal.com/1388412.html).

Современные проекты (если это не проект стадии воплощения системы – например, строительства здания по заранее разработанному проекту/design) отличаются отсутствием предварительно составленного плана, но железной дисциплиной инициирования работ на базе каких-то практик (дисциплин и поддерживающих их технологий), железной дисциплиной выделения ресурсов этим работам в рамках какой-то методологии управления работы. Гибкие методы/методологии в плане соблюдения дисциплины очень жестки, в них довольно много разных правил, и если под словом «гибкие методы» какая-то команда не в состоянии указать конкретный вариант жизненного цикла своего проекта (способы, которым практики жизненного цикла начинают разворачиваться во времени, чтобы из этих работ получился содержательный результат), то верить в успешное завершение проекта этой командой нельзя.

При указании варианта жизненного цикла команде не нужно говорить SCRUM, или DSDM (https://en.wikipedia.org/wiki/Dynamic_systems_development_method), или Open Kanban (https://github.com/agilelion/Open-Kanban), или приводить ещё какие-то названия больших методологий со многими практиками. Вряд ли сегодня какая-то команда использует эти методологии во всей их полноте. Но нужно явно и осознанно сказать, какие команда использует практики управления жизненным циклом и практики работы.

Какой выбрать вид жизненного цикла, какую гибкую методологию? Ответ на этот вопрос зависит от профиля рисков проекта, а этот профиль рисков определяется субъективно командой. Нет двух похожих проектов, нет двух похожих видов жизненного цикла. Даже если вы делаете подряд два похожих проекта, то в результате выполнения первого проекта команда получает опыт, и профиль рисков для команды будет другим. Это означает, что команда может для следующего похожего проекта (или даже в ходе текущего проекта!) подкорректировать практики своей работы, изменить вид жизненного цикла, изменить практики управления работой для того, чтобы учесть полученный опыт.

Конечно, речь не идёт о том, что выкидывается одна методология и осваивается другая. Современные конкретные жизненные циклы состоят из отдельных используемых в проекте практик, и достаточно заменить несколько из них (а не все практики, как это было в случае методологий), чтобы подправить жизненный цикл в сторону учёта изменившегося профиля рисков.
* * *
Это кусочек черновика седьмой главы моего нового учебника "Системное мышление". При чтении нужно учитывать, что многие понятия (например, понятие практики, понятие жизненного цикла и вида жизненного цикла) вводились по тексту раньше. А ещё ссылки в этом учебнике даются сносками внизу страницы, но для блога я внёс их прямо в текст.

UPDATE: обсуждение в фейсбуке -- https://www.facebook.com/ailevenchuk/posts/10211939483976518
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

  • 15 comments