Anatoly Levenchuk (ailev) wrote,
Anatoly Levenchuk
ailev

CCPM -- critical chain project management, мультипроектность

Некоторые ресурсы:

Оригинальная книжка Гольдратта "Critical Chain": ed2k://|file|E%20M%20Goldratt%20-%20Critical%20Chain.pdf|557892|D403B6B6361F0169334CA40284A2C3AA|h=XEQDJSHGXENZPZDY3POMWVLP5QS3NN67|/

Книжка: Джеральд И.Кендалл, Стивен К.Роллинз, "Современные методы управления портфелями проектов и Офис управления проектами. Максимизация ROI". Стоит в московских книжных магазинах чуть больше 900руб., но зато на русском (на английском она вышла в 2003г.).

Надстройка CCPM+ к Microsoft Project -- http://www.advanced-projects.com/CCPM+.htm -- $495. Садится на MS Project и выполняет всю механику с буферами, рисует буферные диаграммы и т.д.

Из отечественных продуктов -- www.spiderproject.ru, а из известных зарубежных Primavera (у нас поддерживает www.pmsoft.ru).

Из менее известных -- http://www.realization.com/, поставляется в пакете с консалтингом ("The software, discipline, and skills all have to be built around the right rules.")
* * *
http://www.focusedperformance.com/blogger.html -- Frank Patrick's Focused Performance Business Blog, кроме блога там на сайте есть куча ссылок и разъяснений

Главные в России по Гольдрату находятся, понятно, в Эстонии -- http://www.goldratt.ee/ru/vene_1.htm, там переводят на русский фирменные учебные материалы.
* * *
Ключевое слово -- "мультипроектность": "в сегодняшних условиях быстро меняющейся жизни количество проектов, которые мы должны делать, превышает количество компетентных людских ресурсов, необходимых для их исполнения. Менеджеры не могут назначить всех людей заниматься исключительно одним проектом, поскольку они должны обслуживать несколько проектов одновременно. Но это означает постоянную «войну» между проектами за дефицитные ресурсы. Это всегда имеет место в так называемой мульти-проектной среде, которая по самой своей природе является наивысшей степенью неизвестности и неопределенности в управлении бизнесом. Наш кейс покажет, как применение теории ограничений решает хронические проблемы управления проектами даже в условиях максимальной неизвестности мульти-проектной среды". Это из кейса срабатывания теории ограничений в отделении эстонской полиции (http://www.goldratt.ee/ru/vene_link9.htm).

А вот то же самое, только в приложении к себе любимому: http://workingsmarter.typepad.com/my_weblog/2005/08/one_thing_at_a_.html
* * *
Гольдратт называет свою теорию концепцией естественной простоты систем (http://www.goldratt.ee/ru/vene_link1.htm):
Что же такое «естественная простота»?
Для начала давайте уточним, что мы понимаем под «сложной системой». Чем больше данных требуется для полного описания системы, тем система сложнее. Если для полного описания системы нужно четыре предложения, то это простая система. Если же у вас уйдет тысяча страниц – это сложная система.

Насколько сложна система, в которой работаете вы? Сколько нужно страниц, чтобы описать все процессы и операции, отношения с каждым из клиентов и т.д.? Ни для кого не секрет, что любая компания, даже небольшая, представляет собой крайне сложную систему. Также не секрет, что управлять сложными системами трудно.

Каким образом мы подходим к управлению сложными системами? Мы разбиваем их на подсистемы, поскольку каждая из таких подсистем, по определению, менее сложна, чем система в целом. И если у вас возникнут сомнения относительно того, что это и есть наш подход к управлению, посмотрите на схему вашей организационной структуры.

Дробление системы на подсистемы имеет свою «цену». Оно ведет к разсинхронизации, к губительной практике локальных оптимумов, и зачастую к местническому менталитету. Поскольку наши системы невероятно сложны, создается впечатление, что все, что мы можем сделать -- это постараться максимально уменьшить эту «цену»: сделать все возможное для улучшения синхронизации и взаимодействия между подсистемами.

До тех пор, пока мы будем считать, что это единственная возможная модель управления, нам будет казаться, что достичь резкого роста прибыли в относительно короткий срок возможно в крайне редких случаях. Нам будет казаться, что нереально «менее чем за четыре года привести компанию к увеличению ее прибыли до размера ее сегодняшних продаж».

Для того чтобы увидеть истинный потенциал компании, необходимо более глубоко рассмотреть понятие сложности систем. Многих тревожит то, что часть данных о системе описывает не столько один определенный компонент системы, сколько взаимосвязи между двумя или несколькими компонентами. Другими словами, управлять нашими системами трудно из-за того, что воздействие на один из компонентов вызывает последствия в других; причинно-следственные связи по сути дела превращают систему в лабиринт. Но именно это и дает ключ к решению.

Давайте представим себе это таким образом: возьмите какую-нибудь конкретную систему и задайте себе вопрос: Какое минимальное количество точек надо затронуть, чтобы оказать воздействие на всю систему?» И если ответом будет «10», то управлять такой системой трудно– в ней слишком много степеней свободы. Управлять такой системой — то же самое, что пытаться управлять сворой диких котов. Если же ответ будет «1», то эта система имеет всего одну степень свободы, и управлять ей легко.

Вы согласны с тем, что чем больше в системе взаимозависимостей между различными компонентами, тем меньше степеней свободы эта система имеет? Сам факт того, что ваша система является чрезвычайно сложной, говорит о том, что вся система управляется лишь малым количеством элементов. Иначе говоря, чем сложнее система, тем глубже присущая ей естественная простота.

Для того чтобы максимально использовать эту естественную простоту, мы должны найти те несколько элементов, которые управляют всей системой. Более того, если мы полностью понимаем причинно-следственные связи между этими и всеми остальными элементами системы, мы можем управлять системой так, чтобы значительно улучшить результаты ее деятельности.

Теми несколькими элементами, определяющими результаты деятельности всей системы, являются ее ограничения. Отсюда следует, что ограничения в тоже время являются рычагами воздействия на работу системы. Отсюда и название разработанного мной подхода – Теория ограничений.
* * *
У меня очень противоречивое впечатление от чтения книжки "Это не везение" (Цель II). Написанное в книжке представляет собой здравый смысл плюс комбинацию приемов, очень похожих на те, которым меня учили чуть ли не с детства. Правда, по размышлению, я прихожу к выводу, что эти приемы в исполнении Гольдратта именно что похожи на общеизвестные, но имеют по сравнению с ними некоторые особенности. И чем дольше я думаю над этими особенностями, тем больше они меня озадачивают. Как я понимаю, текущая версия Мыслительных Процессов уже отличается от описанной в книжке, а отзывы от их применения -- отзывы самые положительные. Но ведь это тривиальные приемы, конечно они должны работать! А ведь я сам этими примемами, действительно, не пользуюсь рутинно "по процедуре", хотя об их существовании знаю. Может, в этом все и дело? ;)
* * *
В любом случае, подход Гольдратта очень любопытен и стоит изучения.
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

  • 6 comments